人才标准观点
人才这个话题横贯中西古今，包括每个人一生中的际遇。中国小学生开始入学后就面临选拔，还记得你是第一批红领巾吗？或者经过父母陪护着与班主任见个面，问了几个加减乘除的问题，就可能被老师选为班长带早读了。后来只要学习成绩不错、品德好与积极向上，能够团结同学，至少上可以戴上一条杠，而武汉四条杠那时候是不可以有的，只在今天的社会情境中有。
德与文化导向是首要，历来如此，所谓又红又专。但古人还是有更进一步的见解，曹操就认为又红又专太理想化，人才太有可能是又专又黑，也可能是红而不专，因此用人比较不拘一格。正如龚自珍讲：我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。时光穿梭到现代，在国内快速发展的行业里，人才竞争激烈得已经容不得对人才吹毛求疵，来不及运用精密的西方人才鉴别方法来衡量人才了：只要在品牌企业干过，人看上去可以，简历漂亮，就有立马录用的可能。对人才的初步评估，中国人走的似乎是经验的路子，如中医一般，擅长从面相与形体交谈中抓住信息，重点关注个性特征更多，如性情开朗、果断、喜怒无常、忧郁多疑、冲动稳重等等，然后从个性中来推断适合干什么。中国式的面试习惯为相面，听声；再深入交谈后，就把个性与沟通能力、知识面、思维逻辑等弄清楚的个八九不离十。
所以本土猎头大部分的工作，是在寻找相似性，然后是判断与说服，至于判断人才能力水平去到市场中的什么级别，取决于猎头对人才的洞察，人才市场数据的广度及对能力的理解。西方面试方法，就明显依靠西方分析性思维的擅长点，对人研究得很透，如结构化面试、行为面试等，而漫谈式的面试用的比较少。面试也只是选拔的一项，加上公文篮练习、小组讨论、心理测试等，包括多种选拔方式综合在一起的评价中心。这些方法，有的花费便宜，有的花费贵（如评价中心），国内大部分民企甚至有些实力强的国企，目前还没有在人才选拔上投入过多的费用，特别是有争议的心理测评方法。有趣的是，作为大心理学家荣格是瑞士人，而源自瑞士的品牌企业雀巢，却不大用心理测评方法。
现在很多企业都看重建立人才库，见得最早的是国企的21世纪人才库，理念不错，但还是以老式的书面档案为基础，人才的发展轨迹进展及职业意愿没有详细的跟进。人才库的任务首先是明确需要什么人才，并鉴别高潜力人才。DDI有几个维度衡量潜力人才很好用，比如公司文化、领导承诺（担任领导的意愿及行动）、业绩表现，可指导性（一般看作是开放性，学习能力），还有流失的可能，最后一个维度是评估市场稀缺性的。HAY咨询的观点，人才的业绩=潜能-阻碍的要素，阻碍的要素是针对企业内部环境而言的，因此人才管理的核心，就是吸引与找到合适的人，创造好的内部环境减少或清除潜能发挥的阻碍。
一般来说，国内重视人才驱动创造业绩的企业，在吸引或保留人才上总是有亮点的，相反则没有长期亮点，因此老板或领导者人才管理的思维观念非常重要，包括HR。与时俱进的人才管理思维观念，能运行好的人才驱动模式，使得人才获取与保留能够协同公司战略、组织DNA与人才供应管道。
德与文化导向是首要，历来如此，所谓又红又专。但古人还是有更进一步的见解，曹操就认为又红又专太理想化，人才太有可能是又专又黑，也可能是红而不专，因此用人比较不拘一格。正如龚自珍讲：我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。时光穿梭到现代，在国内快速发展的行业里，人才竞争激烈得已经容不得对人才吹毛求疵，来不及运用精密的西方人才鉴别方法来衡量人才了：只要在品牌企业干过，人看上去可以，简历漂亮，就有立马录用的可能。对人才的初步评估，中国人走的似乎是经验的路子，如中医一般，擅长从面相与形体交谈中抓住信息，重点关注个性特征更多，如性情开朗、果断、喜怒无常、忧郁多疑、冲动稳重等等，然后从个性中来推断适合干什么。中国式的面试习惯为相面，听声；再深入交谈后，就把个性与沟通能力、知识面、思维逻辑等弄清楚的个八九不离十。
所以本土猎头大部分的工作，是在寻找相似性，然后是判断与说服，至于判断人才能力水平去到市场中的什么级别，取决于猎头对人才的洞察，人才市场数据的广度及对能力的理解。西方面试方法，就明显依靠西方分析性思维的擅长点，对人研究得很透，如结构化面试、行为面试等，而漫谈式的面试用的比较少。面试也只是选拔的一项，加上公文篮练习、小组讨论、心理测试等，包括多种选拔方式综合在一起的评价中心。这些方法，有的花费便宜，有的花费贵（如评价中心），国内大部分民企甚至有些实力强的国企，目前还没有在人才选拔上投入过多的费用，特别是有争议的心理测评方法。有趣的是，作为大心理学家荣格是瑞士人，而源自瑞士的品牌企业雀巢，却不大用心理测评方法。
现在很多企业都看重建立人才库，见得最早的是国企的21世纪人才库，理念不错，但还是以老式的书面档案为基础，人才的发展轨迹进展及职业意愿没有详细的跟进。人才库的任务首先是明确需要什么人才，并鉴别高潜力人才。DDI有几个维度衡量潜力人才很好用，比如公司文化、领导承诺（担任领导的意愿及行动）、业绩表现，可指导性（一般看作是开放性，学习能力），还有流失的可能，最后一个维度是评估市场稀缺性的。HAY咨询的观点，人才的业绩=潜能-阻碍的要素，阻碍的要素是针对企业内部环境而言的，因此人才管理的核心，就是吸引与找到合适的人，创造好的内部环境减少或清除潜能发挥的阻碍。
一般来说，国内重视人才驱动创造业绩的企业，在吸引或保留人才上总是有亮点的，相反则没有长期亮点，因此老板或领导者人才管理的思维观念非常重要，包括HR。与时俱进的人才管理思维观念，能运行好的人才驱动模式，使得人才获取与保留能够协同公司战略、组织DNA与人才供应管道。
企业在思维价值观调整上，首先要从老板自我开始。私下认为老板文化与老板气质还是不同的。亮剑里的李云龙，带的部队体现李云龙的气质，但不完全体现李云龙的文化价值观，坦率的讲还是属于八路军优秀的治军思想文化的。老板可能在领导风格上有很多缺点：反复无常，情绪难以揣测或有时严厉暴躁等，但他的优点也是非常突出的，比如有常人不及的眼光，信念坚定果敢等，关键是他有事业雄心和为企业无私奉献的动机，决定了老板的特殊风格与气质在企业中的价值独特性，至少在相当长的阶段是不可替代的。老板虽然能在面临批评时有辩解的理由或拒绝改变的态度，但是，如果把老板的领导风格作为榜样去推广到他的下属领导者，他也会重新衡量自己的问题做并出更好的转变，前提是他的价值观符合企业需求。所以企业中每个人都需要有自我反省与不断超越的能力，无论思维价值观还是风格个性层面。
作者: 徐唐咨询创始合伙人 徐健
