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人才标准观点

人才这个话题横贯中西古今,包括每个人一生中的际遇。中国小学生开始入学后就面临选拔,还记得你是第一批红领巾吗?或者经过父母陪护着与班主任见个面,问了几个加减乘除的问题,就可能被老师选为班长带早读了。后来只要学习成绩不错、品德好与积极向上,能够团结同学,至少上可以戴上一条杠,而武汉四条杠那时候是不可以有的,只在今天的社会情境中有。

德与文化导向是首要,历来如此,所谓又红又专。但古人还是有更进一步的见解,曹操就认为又红又专太理想化,人才太有可能是又专又黑,也可能是红而不专,因此用人比较不拘一格。正如龚自珍讲:我劝天公重抖擞,不拘一格降人才。时光穿梭到现代,在国内快速发展的行业里,人才竞争激烈得已经容不得对人才吹毛求疵,来不及运用精密的西方人才鉴别方法来衡量人才了:只要在品牌企业干过,人看上去可以,简历漂亮,就有立马录用的可能。对人才的初步评估,中国人走的似乎是经验的路子,如中医一般,擅长从面相与形体交谈中抓住信息,重点关注个性特征更多,如性情开朗、果断、喜怒无常、忧郁多疑、冲动稳重等等,然后从个性中来推断适合干什么。中国式的面试习惯为相面,听声;再深入交谈后,就把个性与沟通能力、知识面、思维逻辑等弄清楚的个八九不离十。

所以本土猎头大部分的工作,是在寻找相似性,然后是判断与说服,至于判断人才能力水平去到市场中的什么级别,取决于猎头对人才的洞察,人才市场数据的广度及对能力的理解。西方面试方法,就明显依靠西方分析性思维的擅长点,对人研究得很透,如结构化面试、行为面试等,而漫谈式的面试用的比较少。面试也只是选拔的一项,加上公文篮练习、小组讨论、心理测试等,包括多种选拔方式综合在一起的评价中心。这些方法,有的花费便宜,有的花费贵(如评价中心),国内大部分民企甚至有些实力强的国企,目前还没有在人才选拔上投入过多的费用,特别是有争议的心理测评方法。有趣的是,作为大心理学家荣格是瑞士人,而源自瑞士的品牌企业雀巢,却不大用心理测评方法。

现在很多企业都看重建立人才库,见得最早的是国企的21世纪人才库,理念不错,但还是以老式的书面档案为基础,人才的发展轨迹进展及职业意愿没有详细的跟进。人才库的任务首先是明确需要什么人才,并鉴别高潜力人才。DDI有几个维度衡量潜力人才很好用,比如公司文化、领导承诺(担任领导的意愿及行动)、业绩表现,可指导性(一般看作是开放性,学习能力),还有流失的可能,最后一个维度是评估市场稀缺性的。HAY咨询的观点,人才的业绩=潜能-阻碍的要素,阻碍的要素是针对企业内部环境而言的,因此人才管理的核心,就是吸引与找到合适的人,创造好的内部环境减少或清除潜能发挥的阻碍。

一般来说,国内重视人才驱动创造业绩的企业,在吸引或保留人才上总是有亮点的,相反则没有长期亮点,因此老板或领导者人才管理的思维观念非常重要,包括HR。与时俱进的人才管理思维观念,能运行好的人才驱动模式,使得人才获取与保留能够协同公司战略、组织DNA与人才供应管道。

企业在思维价值观调整上,首先要从老板自我开始。私下认为老板文化与老板气质还是不同的。亮剑里的李云龙,带的部队体现李云龙的气质,但不完全体现李云龙的文化价值观,坦率的讲还是属于八路军优秀的治军思想文化的。老板可能在领导风格上有很多缺点:反复无常,情绪难以揣测或有时严厉暴躁等,但他的优点也是非常突出的,比如有常人不及的眼光,信念坚定果敢等,关键是他有事业雄心和为企业无私奉献的动机,决定了老板的特殊风格与气质在企业中的价值独特性,至少在相当长的阶段是不可替代的。老板虽然能在面临批评时有辩解的理由或拒绝改变的态度,但是,如果把老板的领导风格作为榜样去推广到他的下属领导者,他也会重新衡量自己的问题做并出更好的转变,前提是他的价值观符合企业需求。所以企业中每个人都需要有自我反省与不断超越的能力,无论思维价值观还是风格个性层面。

作者: 徐唐咨询创始合伙人 徐健



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