公司的转型，往往从战略、商业模式或者组织设计、绩效激励及营运效率等着手，投入到文化因素的管理精力较少。不少原因来自领导层对自我文化过于自信，或自认为对组织文化足以了解和掌握，也或者是认为文化较虚，难以落地：即便有研究表明，企业文化与绩效成正相关。

对于公司文化，有三种看法，一是认为公司必须具有高度一致认同的价值观文化，一个认为说明公司内部，可以有不同文化及各自认同的价值观,如相互冲突的亚文化存在；一个认为文化具有模糊性和不确定性，但共识是暂时的，呈现为碎片化的意识个体。

在公司初创前期，碎片化的文化形态，成为主导思想，而“大一统文化观”出现在企业发展阶段，顺应公司融合人心的需要；到发展后期，随着人员管理复杂性增加，公司文化冲突和矛盾又依然成为主导。因此，一个公司到底什么时候称作有企业文化，说法不一。有专家讲到严格意义上的企业文化，是当公司处在“去老板文化角色”的阶段。但实际上，这是指的大一统的融合文化，而无论是表现为碎片化，或者内部亚文化众多的文化形态，也是一种企业文化。所以不妨允许我们认为，从宽松角度而言，企业文化从公司开始创立起就应该存在。

即便我们可以综合接受上述三种看法，但作为公司文化要素之一的价值观，却容易被操纵，即管理层以自己的想法操纵公司整体的意识。比如在内墙上或文化手册上，乃至宣言中，一些描述的口号与信仰文字，往往只代表管理层的想法。因此在推动上下同欲的过程中，容易出现文化自欺现象。

我们诊断一个公司的文化，无论是定量还是定性研究，不能仅仅是收集中高管层或的态度观点。很多咨询项目，往往从整套解决方案的推动进程中，发现企业文化引领的重要。这样一来，我们还需要平衡公司文化现象的主观性与客观性。这样做的意义，实际不仅针对管理层，还给了公司基层或弱势群体发声的机会，以支持文化诊断调研的保真度。

作者：徐唐咨询创始人 徐健