敬业度已经不是个新概念了，开展敬业度调查的企业，大部分的管理理念成熟度，以及对员工的关注会更高，有的选择自己开展调研，更多的是选择外包。

敬业度调研外包的咨询公司各有所长，比如KENEXA 、韬睿惠悦及翰威特，聚焦于深度分析和外部标准对比；而盖洛普凭借Q12着重于企业定制化研究，DDI和美世关注员工行为改变和管理有效性，还有一家BI WORDWIDE ，则是从关注客户满意到员工敬业度的迁移。

HAY（合益）咨询公司，认为员工调研已经从敬业度调研向员工效能调研阶段迈入，所以避开谈敬业度，而谈员工效能调研。员工效能说法的理由有几个：一是并非所有高敬业度的员工就有高绩效；二是非高敬业的高绩效员工和高敬业的高绩效员工相比，统计数据对比起来也相差不是很大；三是仅仅提高敬业度肯定是不够的，需要组织支持（包括管理和体系流程等），才能促使员工潜能和业绩提升。

就方法论和理念的目的而言，HAY与其他提供敬业度调研咨询公司是殊途同归的,比如KENEXA拥有员工敬业度指数和高绩效组织指数，把两者一统并入敬业度调研解决方案里去；因此不管如何提法，透过现象看本质，一致认为不仅仅是看敬业度提高了多少分，还要看这些提高是否对绩效有用。在不确定和模糊多变的时代，企业在敬业度（员工效能）调研在理念和应用上也需要澄清：

1、  敬业度是双向的，组织和员工都有相互回报的义务；客户敬业度和员工敬业度相互联合，才能获取利润和成长。

2、  动态管理并关注员工的敬业度曲线（工龄多了敬业度或许下降，到非常多了又提升）。

3、敬业度本质来源是人的情感：觉得自己有价值并且被重视参与；然而，组织受益者未必有高敬业度，但是组织受害者一定有低敬业度。

4、敬业度驱动要素：看似无所不包，如文化、领导力、工作环境和上下级关系、机制体系流程等；我们需要找到最相关的要素，然后再确认改进行动的优先顺序；仅仅从员工感受出发或者人力资源体系职能出发设置驱动要素，则有缺陷。

5、对于企业而言，真正的最前提驱动要素是三个，即战略、组织DNA健康程度和正确的人（招聘选拔有能力有意愿）在正确的位置上；其中组织DNA包括组织流程体系和领导力。

6、员工越来越知道明晰自己的价值需求，强调自主管理，情感来源于工作激情，企业需要经常关注员工是否有好的状态和激情，而不仅仅是一年一次的调研。

7、当面临VUCA时代，员工心智思维（MINDSET）转型不适应的时候，传统敬业度管理思维会打破：因为极具变化的环境和复杂的组织结构、裁员的可能，对以往有高敬业度但不适应变化的人有所挑战。

8、敬业度调研与改善是个策略性管理工具，只是一个方向性的考量，是战略实施的中观层面向微观层面的指南，具体改善计划比如文化等，是长期的历程。

9、敬业度不能作为评价员工个人的全部，只以个人部分相关，关键是看绩效；调研数据结果最理想的是针对具体的关键人才，而非仅仅针对不同团队或职能部门。

作者:徐唐咨询创始合伙人 徐健