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战略与领导力

领导力驱动公司业绩,毫无质疑,因为不仅仅体现为顶层领导人的风格,有的还体现为公司风格,比如印度的塔塔集团。有的领导人从成功的历程走向失败,问题是没有坚守当初的战略,或者说因为过去的胜利而导致的个性膨胀自恋,最终在个人需要和企业需要之间失去了平衡。任正非似乎不会有这种倾向,反而经常表现出一种忧患意识,即便华为已经成为世界商业界关注欣赏的目标。
 
战略和领导力,是现有战略后有领导力,还是现有领导力后有战略?郭士纳进入IBM时,当时公司计划的战略是分拆,但郭士纳采取了转型和整合战略,因此这是个领导力产生战略的例子;惠普的前CEO菲奥丽娜采取了规模化双边竞争战略被迫离职后,(有评论说她是缺乏对惠普工程设计历史的尊重,一种帝皇式的风格,骄傲并过于关注专业分析),她的继任者沿袭了她的战略基础,采用了和前任不一样的领导风格(低调不宣扬战略,而是强调员工的角色),超越了戴尔获取了成功,这是战略产生领导力的反例。同样的战略导致不同的结果:评论者把这个现象归结于菲奥丽娜的领导力,没有和惠普情境相互匹配。
 
战略坚守非常不易,往往在设计公司发展及业务战略初期有很好的蓝图,但最终陷入妥协境地,无论在产品定位、定价还是人才策略上。核心标准不断降低,陷入被动,尤其在人才招聘上,与先前的战略早已缺乏一致性。另外也有的企业老板不顾行业百年标准,以自己需要或幻想设计产业方向及产品与服务,交了不少学费,并以创新为名把业内职业经理人折腾了一把,这属于纯粹个人喜好基础上的战略。
 
战略需要有意义感,员工能感受到认同;同时,建立一种责任或承诺,并努力执行,三个要素体现领导力绩效。战略执行是国内叫得最响的概念,需要联合战略、营运和人员管理三个流程要素上的努力,而波特讲所谓执行力事实上就是强调营运效率的问题。影响执行力的要素除了领导者之外,还包括组织动力中的组织结构、程序、体制及所运用的工具,人与人之间的关系。
 
关于领导的话题,不久前还是有朋友强调特质理论,也就是说领导力是天生的,是基因传递的个性,后天作用不大,这是领导力早期流行的理论观点。后来出现了风格论,是以领导者的行为为中心,焦点在于领导者做了什么,而不是他是谁。接下来是权变领导理论,依赖于所处的情境。但综合的观点认为,领导与个性与风格,包括所处的情境都有关系。
 
健康的概念也可以运用在战略上,领导力的获取与发展培养是改善战略健康的保证,需要领导力治理(领导力培养与实践,其中领导力实践受到公司价值观与管理规则的约束,比如雀巢的管理准则)。
 
战略领导力,即表现为驱动业务与战略成功和外界结盟。愿景(构建公司愿景是一种能力,因为他能够在市场环境中找到一个别人不易发觉的目标彼岸)、精力、视野(三星运作多样化)、谦恭(倾听客户的声音,有的老板甚至指责客户)、激情、直觉、信念(挫折后的坚守)、学习、自律与用心。外界结盟,在国内体现多的就是政府关系与商业模式。
 
总之,领导力涉及到CEO结合战略与文化的能力,公司整体领导力的培养与发展、两只手(搞好与政府看得见的手的关系,并能洞察看不见的手的市场环境),还有领导力治理。
作者: 徐唐咨询创始合伙人 徐健

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