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  • 问题没出在文化上,你怎么看? 2016-05-06

    20164月的哈佛商业评论中有一篇文章,culture is not the culprit,中文翻译为问题没出在文化上,其中culprit的中文意思是罪犯,肇事人,核心的意思是,通过与总裁的访谈中发现,企业出现困境,从业务挑战中找到应对策略并加以执行,文化就会在进化中改变。


    这个逻辑是,从业务挑战着眼,调整企业变革的注意力结构,从战略或商业模式以及影响战略回报的要素出发(组织设计、流程、技术或团队管理变革等),自然会影响员工思维与行为的改变,文化也就在动态中不断进化,而不是从文化出发去进行文化变革。


    我觉得标题容易产生歧义。公司文化,通常认为是价值观、假设于行为的总和,或者表现为惯性的,人们如何做事的方式。从这个解释看,把导致企业困境的原因和文化完全分割开,肯定有矛盾。比如,推动绩效管理这个事情上,除了组织目标、任务角色与指标体系的基础之外,领导力及风格还有心智模式(特别是老板),都是导致绩效管理执行失败的环境因素,这些恰恰属于文化问题。

     

    从文章举例的阐述来看,总裁们从战略或商业模式,或者兼并收购中找准业务挑战和突破点,并推动实施有关人和事的变革,从而使得人们做事的方式和以往大大不同,文化变革也自然实现,这样的阐述是成立正确的。不过这个前提是,领导力或组织,能够在运用洞察力准确找出解决问题的策略与方法,同时保证执行到位,这和一种动态迭代的变革,是一种学习型的战略观。

     

    为什么今天会强调这样的观点?我想这是和传统的文化战略观提出质疑。按照常规的文化变革咨询方法,首先是从文化入手,进行定量定型的调研,然后确定公司的战略方向,描述战略导向所对应的理想文化状况,接下来分析现有的文化差距,从而找到突破点,最终转到哪些假设、价值观或者行为需要改变,是从文化结果为起点,以战略和目标为标杆的分析方法。


    然而,在快速变化与不确定时代,战略有时难以设定,文化变革就很难有明确的方向;另外,对于战略不断调整的互联网企业,从文化入手的方法,不如从导致文化变革的过程事件入手来得直接。还有一个问题,即便战略清晰,文化建设工程也是个全面的精细活,过程中依然需要调整。

     

    公司文化对公司绩效的影响作用,经过了严谨研究而得出的结论。从正面积极的角度看待企业文化,认同文化驱动力量的价值,本身和文章涵义并不相悖。但如果从悲观的角度看待文化驱动,实际上是认为文化有被领导者利用的风险。如果领导团队仅仅把文化当成手段来达成意图,很容易失去了真正要去的目标,或者误入歧途侵害组织长期健康而不自知。


    最后结论是,领导力是决定文化变革的核心要素,从文化入手还是从业务应对策略入手,都需要好的洞察力与执行力来应对困境,取决于企业的具体情况。但从文章标题来看,问题想要和公司文化全然脱钩,至少从中文意义上很难完整接受。

     

    作者:徐唐咨询创始人 徐健

     

     

     

  • 公司管理中的隐秘结构 2016-04-08

    在企业场景中存在不少隐秘结构,即初看体察不到的表象,这些表象容易让我们忽略管理实质问题,甚至产生误解。这样的误解若得不到及时澄清,往往会增加变革的难度。


    什么是隐秘结构?余秋雨分析莎士比亚的李尔王:李尔王喜欢接受虚假的甜言蜜语,进而不公正对待爱朴实真挚的小女儿。直至小女儿不计前嫌,在他落难后搭救,才触动他对自己的悔过。这部戏真的是只批判李尔王的昏庸(难道还看不出谁在刻意阿谀奉承么?)实际上,正是王者的地位不可撼动的自大与自尊,造成了戏剧性结果,而李尔王一旦落难,被往日奉承的人所加害抛弃,这样的自大自尊荡然无存,才回到常人应有的理性,这才是这部戏里要阐述的隐秘结构。


    企业场景中,比如有些国内企业里面的组织结构,以及对应的角色,职位描述表面上是一个样子,实际中是另一个样子,责权利存在很多不对等。仔细研究权力结构分布场景,一些国企的司机或者民企老板们的眼线,以及可有可无的副职,都超出了表面共识规定的范围,绕过这些隐秘结构的寻在(公司权谋政治和不信任文化),再好的咨询公司方案也难以落地。


    沟通也是一样。阿吉里斯称之为组织困境。在管理场景中,我们实际中想说的,在沟通中的意图并没有正确表达出来,无论是想法还是感受;而实际说出来的,却和想要的利益或目的差之千里,适得其反。这里的隐秘结构所在,外在表现为暗自斗力、缺乏信任或推卸责任以及利益的考虑,更深层的或许还有内心剧场导致的行为习惯(固有的保护性行为或防守型推理),从而产生了一个特有的公司文化(行为的副产品)。


    最难测的是人心,敬业度调研、组织氛围调查等等,都寄希望于社会研究和统计分析,这也从属于大数据的思路。从分析中找出人们是否开心,是否愿意推荐优秀人才加入公司,对上级是否有意见等等,这些数据可以指出一个方向,但依然难以涉及组织中更深入的隐秘结构。人心为什么会这样?必须从场景中去体验、洞察并运用系统方法解决:一家公司调研结果是是中层管理或流程的问题,但实际上却是高管层甚至是老板的问题,最后才发现需要从公司治理层面入手,这才得出调研数据后面实质问题的隐秘结构(治理机制与战略领导力)


    有观察发现,在众多手机自媒体中,点击查看的多是实用的工具性文章。但是,仅仅了解管理工具是不够的,我们更需要经验为基础,理性与感性直觉兼顾的管理洞察力。结合场景,工具也有背后的隐秘结构:怎么得来的,适合在哪里使用,哪里要慎用;其优缺点是什么,背后的理论或者发明的故事是什么,以及在应用中如何变通。


    作者:徐唐咨询合伙人 徐健

  • 战略与领导力 2014-01-14


  • 人才标准观点 2014-01-14


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