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究竟什么是组织领导力 2020-07-10

组织领导力的定义，和领导力概念一样，学术上并无统一的标准。针对领导力的研究也五花八门且学派林立。

注重实践的企业领导者，就组织领导力概念所涉及种种理论体系，倒用不着投入深入研究，或勉强给组织领导力下一个定义：我们不妨就以下三个方面展开理解：

 

层面的边界。希特勒认为个人领导力是天生的，这一度是时尚的概念。然而，尤其是借鉴后续研究成果的咨询公司，更多都强调领导力是学习而来的：即便我们常常纠结于领导力潜能本身到底和天生有关，还是和后天有关。

上述认知涉及到领导力标准层面。如果企业用人哲学是强调天生的，那么达尔文主义式的人员淘汰文化就更为明显，通常缺乏耐心，更多从市场中购买领导力（招聘）。

 

组织领导力层面更为复杂。就组织能力而言，组织能力概念内涵更广，组织领导力是组织能力的表现。就个人领导力而言，组织领导力似乎是一种集体领导力表现：个人领导力是组织领导力的基础。

 

一个赛队中即便都是明星球员，也难以取胜，愿景、方向、规则及球员之间的互动关系，甚至情感上的化学反应，均不可少。然而，在企业发展前期阶段或特定行业（如依赖个人资源的地产企业），CEO的个人领导力可以视为当下的组织领导力。

 

情境的影响：不同环境决定了领导力的独特定义。如印度式领导力的涵义，被印度管理学院的学者查特吉更多强调于领导者的内在部分，诚信、贪欲净化以及牺牲精神（精神追求超越于物质）；在领导者价值观层面的解释更有意思：在人类层面上，每个人心灵都是平等，但在社会和经济层面并不需要如此。

时间轴中大事件的推进也影响对领导力的要求。全球突发疫情，不少企业从人类领导力经验宝库里，重拾危机领导力/关爱领导力等概念，并在原有的模型中注入时代新元素。

组织领导力也是随环境动态化的，如强调多样性管理的包容性领导力，更是在鼓励相互依存情境下的产物。它直接和战略或组织文化挂钩，提出不同类型领导力文化需求：这也是传统金字塔组织下英雄主义主导的领导力模式，还不足以应对日趋复杂环境的结果。

 

领导力资本：组织领导力发展是长期的过程，受目标、使命和愿景牵引。若从投资者角度来看公司的领导力，则可以把组织领导力看作是公司的资产，如同财务资产和无形资产一样，更多关注CEO、高管团队及人力资本管理效能。

此时就需要公司构建领导力品牌，开展相互连接的生态圈建设，提升利益相关者的满意度：组织领导力建设不仅仅是通过选聘补充领导力岗位，或者只注重个体领导力培养，更需要的是优化组织中的领导力环境（体系、流程等），确保个体领导力发展真正有效。

这样，企业的领导力资本战略，需要投资于组织领导力的三个方向，一是人力资本，重点关注个体领导力发展；二是基于人际网络的内部社会资本，重点关注员工之间、公司与员工之间的信任关系。三是组织资本，重点关注投资于知识、结构、流程及信念体系建设。

 

我们发现，一些企业常把个人领导力评估结果，统计生成为组织领导力柱状图表：背后的假设是，个体领导力简单叠加生成了组织领导力，这样的结论大概率是错误的。

问题在于：领导力标准即领导力素质模型是人为开发的，即便它结合了企业内外部情境、心理学研究和外部公认的高绩效行为数据，逻辑上兼顾了组织和个人的领导力发展需求，但众所周知，任何人为模型都是有缺陷的，何况我们并不鼓励高成本的完美模型。

还有一个假设错误，就是相信自己可以控制领导力环境，使人们按照模型运转起来，但外部复杂环境和人作为复杂动物的变化无常，管理这个有形的手难以一一触摸。

这就要求我们，在推行期待的行为标准基础上，不能仅仅满足或机械展现相关行为，而是以此为起点，更多关注行为过程的有效性和结果导向，并时刻调整组织系统内部的微观环境。

 

原创文章：睿勤咨询创始人  徐健ERIC

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

问题没出在文化上，你怎么看？ 2016-05-06

2016年4月的哈佛商业评论中有一篇文章，culture is not the culprit,中文翻译为问题没出在文化上，其中culprit的中文意思是罪犯，肇事人，核心的意思是，通过与总裁的访谈中发现，企业出现困境，从业务挑战中找到应对策略并加以执行，文化就会在进化中改变。

这个逻辑是，从业务挑战着眼，调整企业变革的注意力结构，从战略或商业模式以及影响战略回报的要素出发（组织设计、流程、技术或团队管理变革等），自然会影响员工思维与行为的改变，文化也就在动态中不断进化，而不是从文化出发去进行文化变革。

我觉得标题容易产生歧义。公司文化，通常认为是价值观、假设于行为的总和，或者表现为惯性的，人们如何做事的方式。从这个解释看，把导致企业困境的原因和文化完全分割开，肯定有矛盾。比如，推动绩效管理这个事情上，除了组织目标、任务角色与指标体系的基础之外，领导力及风格还有心智模式（特别是老板），都是导致绩效管理执行失败的环境因素，这些恰恰属于文化问题。

 

从文章举例的阐述来看，总裁们从战略或商业模式，或者兼并收购中找准业务挑战和突破点，并推动实施有关人和事的变革，从而使得人们做事的方式和以往大大不同，文化变革也自然实现，这样的阐述是成立正确的。不过这个前提是，领导力或组织，能够在运用洞察力准确找出解决问题的策略与方法，同时保证执行到位，这和一种动态迭代的变革，是一种学习型的战略观。

 

为什么今天会强调这样的观点？我想这是和传统的文化战略观提出质疑。按照常规的文化变革咨询方法，首先是从文化入手，进行定量定型的调研，然后确定公司的战略方向，描述战略导向所对应的理想文化状况，接下来分析现有的文化差距，从而找到突破点，最终转到哪些假设、价值观或者行为需要改变，是从文化结果为起点，以战略和目标为标杆的分析方法。

然而，在快速变化与不确定时代，战略有时难以设定，文化变革就很难有明确的方向；另外，对于战略不断调整的互联网企业，从文化入手的方法，不如从导致文化变革的过程事件入手来得直接。还有一个问题，即便战略清晰，文化建设工程也是个全面的精细活，过程中依然需要调整。

 

公司文化对公司绩效的影响作用，经过了严谨研究而得出的结论。从正面积极的角度看待企业文化，认同文化驱动力量的价值，本身和文章涵义并不相悖。但如果从悲观的角度看待文化驱动，实际上是认为文化有被领导者利用的风险。如果领导团队仅仅把文化当成手段来达成意图，很容易失去了真正要去的目标，或者误入歧途侵害组织长期健康而不自知。

最后结论是，领导力是决定文化变革的核心要素，从文化入手还是从业务应对策略入手，都需要好的洞察力与执行力来应对困境，取决于企业的具体情况。但从文章标题来看，问题想要和公司文化全然脱钩，至少从中文意义上很难完整接受。

 

作者：徐唐咨询创始人 徐健